Le modèle, c’est la partie bon marché.

Série « Comprendre l’IA », note 7 sur 12. La précédente donnait l’ordre des étapes. Celle-ci met un prix sur chacune, et sur ce qui n’est pas dans l’offre.

Premier jour du mois, une fiduciaire à Sion, vingt employés. La contrôleuse de gestion ouvre la facture du fournisseur du modèle d’IA qu’ils utilisent depuis trois mois pour lire et classer les documents des clients : 61 francs. Elle reste à regarder le chiffre, parce que le projet a coûté 24 000 francs de conseil et de développement, et parce que l’associée qui l’a porté a raconté au conseil que « l’IA coûte cher ». Soixante et un francs. Où est l’argent, alors ?

La scène est imaginaire, avec des chiffres imaginaires. La proportion, non. Dans presque tous les projets que j’ai vus, le modèle est le plus petit poste, et la surprise de la contrôleuse a une explication en sept parties. Je vous les donne dans l’ordre, avec les prix publics que vous pouvez vérifier, puis nous faisons le calcul du retour avec un exemple que vous pouvez copier avec vos propres chiffres.

On paie des jetons, des heures et de l’attention. Les jetons sont bon marché. Les heures figurent dans l’offre. L’attention, personne ne la met sur la facture, et c’est elle qui décide du retour.

Poste 1. Le modèle, au jeton.

Vous vous souvenez de la note 2 : les modèles lisent et écrivent en jetons, et le fournisseur facture par jeton d’entrée et par jeton de sortie. Les prix sont publics. Ceux d’Anthropic, en octobre 2026 et par million de jetons : son modèle intermédiaire, Sonnet 5.5, coûte 2 dollars en entrée et 10 en sortie ; le petit, Haiku 5.5, 0,10 et 0,50 ; le grand, Opus 5.5, 4 et 20 ; et le plus capable, Fable 5.1, 10 et 50. De plus, ce qui se répète à chaque appel, comme les instructions et les documents fixes, peut être mis en cache et se facture à une fraction, entre 5 % et 10 % du prix normal, quand on le réutilise. Les autres fournisseurs ont des grilles comparables.

Traduisez cela dans votre entreprise. Une facture de deux pages, c’est de l’ordre de mille jetons. La lire et en extraire les données avec le petit modèle coûte une fraction de centime ; avec l’intermédiaire, quelques dixièmes de centime. Dix mille documents par mois reviennent à quelques dizaines de francs avec le modèle intermédiaire, et à moins de dix avec le petit. La contrôleuse avait raison d’être surprise : à ce prix, le modèle n’est jamais ce qui rend un projet cher. Ce qui le rend cher, c’est tout le reste.

Deux nuances à noter. D’abord, le prix du jeton baisse depuis des années et les versions changent ; ce qui ne baisse pas, c’est le nombre de jetons que votre processus consomme, donc le calcul utile est « jetons par cas », pas « dollars par million ». Ensuite, la langue : comme je l’ai vu dans la note 2, le même texte en français, en allemand ou en italien se convertit en plus de jetons qu’en anglais, et coûte donc plus. C’est un pourcentage, pas un multiple, mais dans un système qui répond en quatre langues, cela vaut la peine de le mesurer.

Poste 2. Les licences, par personne.

L’autre façon de payer le modèle est l’abonnement : tant de francs par personne et par mois pour un assistant d’usage général. C’est la forme la plus simple et celle qui se gaspille le plus, parce qu’on paie la personne, pas l’usage, et dans la clinique de la note 6 on payait soixante licences pour quatre utilisateurs. Ma règle : des abonnements pour l’usage général de ceux qui les utilisent vraiment, et le modèle au jeton pour les processus automatisés, où l’on paie exactement ce qui est traité.

Poste 3. La construction.

C’est ici que se trouve la plus grande partie des 24 000 francs de la fiduciaire. Connecter le modèle à vos systèmes, construire le flux de travail de la note 5, monter la récupération sur vos documents, programmer les vérifications entre les étapes, faire passer les cinquante cas, faire le mode ombre. C’est du travail de personnes, il se facture à l’heure ou à prix ferme, et il représente généralement entre la moitié et les trois quarts du coût de la première année. C’est aussi le poste qui varie le plus d’un fournisseur à l’autre, et celui où une offre vague cache le plus de surprises. Demandez-le détaillé par étape.

Poste 4. Les données.

L’étape 2 de la note précédente, nettoyer et ordonner les documents, c’est votre équipe qui la fait, et personne ne la met dans une offre parce que personne ne la facture. Elle coûte des après-midis. Dans les entreprises qui ont des années d’archives en double, elle coûte des semaines. C’est le poste le plus sous-estimé et, quand on l’omet, celui qui transforme un système rapide en un système rapide et faux.

Poste 5. L’attention, à l’heure.

Voici le poste qui décide du retour et qui n’apparaît sur aucune facture. Un système avec un contrôle proportionnel au risque a besoin de personnes qui contrôlent. Si le système traite mille factures par mois et que 15 % vont à une personne, cela fait cent cinquante contrôles ; à quatre minutes chacun, dix heures. Ces heures se soustraient de l’économie. Un fournisseur qui présente l’économie brute, « élimine 80 heures par mois », sans soustraire le contrôle ne vous ment pas ; il vous raconte la moitié.

Il existe une seconde forme d’attention, plus subtile : celle que le système exige des utilisateurs pour qu’ils n’acceptent pas de propositions fausses. Vous vous souvenez de la frontière dentelée de la note 4. Une équipe qui accepte tout ce que propose le modèle est très productive jusqu’au jour où l’erreur arrive chez un client. La formation de l’étape 8 et les minutes de vérification de chaque jour sont un coût. Un coût petit et permanent qui achète la plus grande partie de la valeur.

Poste 6. La maintenance.

Les modèles changent de version et sont retirés, les documents expirent, les écrans des fournisseurs bougent. Quelqu’un doit refaire passer les cinquante cas à chaque changement, mettre à jour l’archive et réparer ce qui casse. D’après mon expérience, c’est entre 15 % et 25 % du coût de construction par an, et c’est le poste qui explique le plus de projets abandonnés : le système que personne ne maintient se dégrade en silence, un jour quelqu’un cesse de lui faire confiance et recommence à la main. Quand cela arrive, l’argent du poste 3 est perdu en entier.

Poste 7. Ce qui ne se voit pas.

Restent trois coûts que l’on nomme rarement. Le premier est celui du changement de fournisseur : si tout le système dépend des particularités d’un modèle, le jour où ce modèle est retiré ou augmente, c’est vous qui payez. C’est pour cela que j’ai insisté dans la note 5 sur les standards ouverts de connexion. Le deuxième est le coût énergétique et environnemental. Google a publié en août 2025 sa mesure d’une requête textuelle médiane à Gemini : 0,24 wattheure, 0,03 gramme d’équivalent CO2 et 0,26 millilitre d’eau, avec une réduction de 33 fois de l’énergie en un an. Ce sont les chiffres du fournisseur lui-même, avec sa propre méthodologie, mais ils permettent une conclusion : pour une entreprise de services, le coût environnemental de l’IA est aujourd’hui très inférieur à celui de ses déplacements, et il vaut mieux le savoir pour ne tomber ni dans l’alarme ni dans l’indifférence. Le troisième est le coût de ne pas mesurer : un système que personne ne mesure n’a pas de retour, il a la foi.

D’où vient le retour.

Le retour arrive par quatre voies, et il vaut mieux savoir par laquelle vient le vôtre, parce qu’elles se mesurent différemment. Les heures : le travail qui cesse d’être fait à la main, mesuré comme dans l’étude des 5179 agents de la note 4, 14 % en moyenne et 34 % chez les nouveaux. Les erreurs : ce que coûte une commande mal servie, une facture comptabilisée deux fois, un délai manqué. La vitesse : encaisser quinze jours plus tôt parce que le rappel part tout seul, répondre à une demande d’offre en une heure au lieu de trois jours. La capacité : servir plus sans embaucher, qui est le retour le plus difficile à mesurer et le plus grand quand il existe.

Et il vaut mieux savoir ce que disent ceux qui ont déjà payé. En mai 2025, IBM a publié une enquête auprès de 2000 directeurs généraux : seules 25 % de leurs initiatives d’IA avaient donné le retour attendu, et seules 16 % avaient été étendues à toute l’entreprise. 64 % reconnaissaient avoir investi dans certaines technologies avant d’en comprendre vraiment la valeur, par peur de prendre du retard. Et la moitié disait que l’accumulation de technologies déconnectées était un frein. Chacun de ces chiffres a son pendant parmi les sept postes ci-dessus.

Le calcul, avec un exemple.

J’invente une entreprise pour faire le calcul, et je vous demande de remplacer chaque chiffre par le vôtre. Un distributeur reçoit 400 factures fournisseurs par mois. Chacune coûte aujourd’hui douze minutes entre la lire, chercher la commande, vérifier et comptabiliser : 80 heures par mois, qui à un coût de 45 francs l’heure font 3600 francs. Le système proposé coûte 18 000 francs de construction, 40 francs par mois de modèle et 300 par mois de maintenance.

• Économie brute : 3600 francs par mois.
• Contrôle : 15 % des factures vont à une personne, 60 par mois, à quatre minutes : 4 heures, 180 francs.
• Économie nette : 3600 moins 180 moins 340 de modèle et de maintenance : 3080 francs par mois.
• Retour sur investissement : 18 000 divisé par 3080 : un peu moins de six mois, si le système traite vraiment 100 % des factures dès le premier mois.
• Avec une adoption de 50 %, parce que la moitié de l’équipe continue de le faire à la main « au cas où » : l’économie nette tombe à environ 1400 francs, et l’investissement met treize mois à se récupérer.
• Sans maintenance, le système se dégrade, l’équipe cesse de lui faire confiance au bout de quelques mois et le calcul revient à zéro avec 18 000 francs de moins.

Observez ce qui décide du résultat : ce n’est pas le prix du modèle, qui est de 40 francs, ni même celui de la construction. C’est l’adoption et la maintenance. Les deux choses qui ne sont pas dans l’offre du fournisseur et qui sont dans les mains de celui qui dirige. Le calcul ci-dessus est celui que je demande de faire avant de signer, avec trois scénarios d’adoption, et celui que je refais avec les chiffres réels au troisième mois.

1. Avant de demander un prix

   Mesurez le processus d’aujourd’hui

   Cas par mois, minutes par cas, coût de l’heure. Sans cela, il n’y a pas de retour à calculer, seulement des promesses à comparer.

2. Avec l’offre sous les yeux

   Demandez les sept postes séparément

   Modèle, licences, construction, données, contrôle, maintenance et sortie. Ce qui manque, demandez-le. Ce qu’ils ne savent pas, notez-le.

3. Avec l’offre sous les yeux

   Faites le calcul avec trois taux d’adoption

   100 %, 70 % et 40 %. Si cela ne vaut le coup qu’à 100 %, cela ne vaut pas le coup.

4. Au troisième mois

   Refaites le calcul avec les chiffres réels

   Cas traités, cas contrôlés, minutes réelles. Comparez avec l’offre. Décidez du deuxième processus avec cela.

Comment je l’aborde.

Mes offres présentent les sept postes séparément, avec le coût du contrôle estimé à partir des cinquante cas et la maintenance comme une ligne mensuelle, pas comme une surprise. Le prix du modèle se calcule en jetons par cas avec vos documents réels, et s’affiche avec deux fournisseurs. Et le calcul du retour se fait avec trois taux d’adoption, parce que l’adoption, ce n’est pas le fournisseur qui la contrôle : c’est vous, et c’est le poste qui vaut le plus.

Prenez la dernière proposition d’IA que vous avez reçue et comptez combien des sept postes y figurent séparément. Cherchez ensuite celui qui n’apparaît presque jamais : les heures de votre équipe à vérifier ce que fait la machine.

S’il n’y est pas, faites le calcul vous-même, même sur une serviette. Et demandez-vous ce que deviendrait le retour promis si seule la moitié de votre équipe utilisait l’outil. C’est le poste que personne ne peut vous vendre, et le seul que vous décidez.

Note suivante : pourquoi les pilotes échouent. Les cinq causes que les chercheurs retrouvent encore et encore, les symptômes que l’on voit depuis la direction à temps pour corriger, et le cas d’une entreprise qui fut l’exemple de tous puis fit marche arrière.