El modelo es la parte barata.

Serie «Entender la IA», nota 7 de 12. La anterior dio el orden de los pasos. Esta pone precio a cada uno, y a lo que no está en la propuesta.

Primer día del mes, una gestoría en Madrid, veinte empleados. La controller abre la factura del proveedor del modelo de IA que usan desde hace tres meses para leer y clasificar la documentación de los clientes: 61 euros. Se queda mirando la cifra, porque el proyecto costó 24 000 euros en consultoría y desarrollo, y porque la socia que lo impulsó contó en la junta que «la IA es cara». Sesenta y un euros. ¿Dónde está el dinero, entonces?

La escena es imaginaria, con cifras imaginarias. La proporción, no. En casi todos los proyectos que he visto, el modelo es la partida más pequeña, y la sorpresa de la controller tiene una explicación en siete partes. Se las doy en orden, con las tarifas públicas que puede comprobar, y después hacemos la cuenta del retorno con un ejemplo que puede copiar con sus propios números.

Se paga por fichas, por horas y por atención. Las fichas son baratas. Las horas se ven en la propuesta. La atención no la pone nadie en la factura, y es la que decide el retorno.

Partida 1. El modelo, por fichas.

Recordará de la nota 2 que los modelos leen y escriben en fichas, y que el proveedor cobra por ficha de entrada y por ficha de salida. Las tarifas son públicas. Las de Anthropic, en octubre de 2026 y por millón de fichas: su modelo intermedio, Sonnet 5.5, cuesta 2 dólares de entrada y 10 de salida; el pequeño, Haiku 5.5, 0,10 y 0,50; el grande, Opus 5.5, 4 y 20; y el de más capacidad, Fable 5.1, 10 y 50. Además, lo que se repite en cada llamada, como las instrucciones y los documentos fijos, se puede guardar en caché y se cobra a una fracción, entre el 5 % y el 10 % del precio normal, cuando se vuelve a usar. Otros proveedores tienen tablas parecidas.

Traduzca eso a su empresa. Una factura de dos páginas son del orden de mil fichas. Leerla y extraer sus datos con el modelo pequeño cuesta una fracción de céntimo; con el intermedio, unas décimas de céntimo. Diez mil documentos al mes salen por unas decenas de euros con el modelo intermedio, y por menos de diez con el pequeño. La controller tenía razón en sorprenderse: a ese precio, el modelo nunca es lo que hace caro un proyecto. Lo que lo hace caro es todo lo demás.

Dos matices que conviene anotar. Primero, el precio por ficha baja desde hace años y las versiones cambian; lo que no baja es el número de fichas que su proceso consume, así que la cuenta útil es «fichas por caso», no «dólares por millón». Segundo, el idioma: como vi en la nota 2, el mismo texto en alemán, francés o español se convierte en más fichas que en inglés, y por tanto cuesta más. Es un porcentaje, no un múltiplo, pero en un sistema que atiende en cuatro idiomas conviene medirlo.

Partida 2. Las licencias, por persona.

La otra forma de pagar por el modelo es la suscripción: tantos euros por persona y mes por un asistente de uso general. Es la forma más simple y la que más se desperdicia, porque se paga por la persona, no por el uso, y en la clínica de la nota 6 se pagaban sesenta licencias para cuatro usuarios. Mi regla: suscripciones para el uso general de quienes de verdad las usan, y modelo por fichas para los procesos automatizados, donde se paga exactamente por lo que se procesa.

Partida 3. La construcción.

Aquí está la mayor parte de los 24 000 euros de la gestoría. Conectar el modelo con sus sistemas, construir el flujo de trabajo de la nota 5, montar la recuperación sobre sus documentos, programar las comprobaciones entre pasos, pasar los cincuenta casos, hacer el modo sombra. Es trabajo de personas, se cobra por horas o a precio cerrado, y suele representar entre la mitad y las tres cuartas partes del coste del primer año. Es también la partida que más varía entre proveedores, y en la que una propuesta vaga esconde más sorpresas. Pídala desglosada por paso.

Partida 4. Los datos.

El paso 2 de la nota anterior, limpiar y ordenar los documentos, lo hace su gente, y nadie lo pone en una propuesta porque no lo factura nadie. Cuesta tardes. En empresas con años de archivos duplicados cuesta semanas. Es la partida que más se subestima y, cuando se omite, la que convierte un sistema rápido en un sistema rápido y equivocado.

Partida 5. La atención, por horas.

Esta es la partida que decide el retorno y la que no aparece en ninguna factura. Un sistema con revisión proporcional al riesgo necesita personas que revisen. Si el sistema procesa mil facturas al mes y el 15 % va a una persona, son ciento cincuenta revisiones; a cuatro minutos cada una, diez horas. Esas horas se restan del ahorro. Un proveedor que presenta el ahorro bruto, «elimina 80 horas al mes», sin restar la revisión, no le está mintiendo; le está contando la mitad.

Hay una segunda forma de atención, más sutil: la que el sistema exige de los usuarios para no aceptar propuestas equivocadas. Recordará la frontera dentada de la nota 4. Un equipo que acepta todo lo que propone el modelo es muy productivo hasta el día en que el error llega a un cliente. La formación del paso 8 y los minutos de comprobación de cada día son coste. Un coste pequeño y permanente que compra la mayor parte del valor.

Partida 6. El mantenimiento.

Los modelos cambian de versión y se retiran, los documentos caducan, las pantallas de los proveedores se mueven. Alguien tiene que volver a pasar los cincuenta casos con cada cambio, actualizar el archivo y arreglar lo que se rompe. En mi experiencia es entre el 15 % y el 25 % del coste de construcción al año, y es la partida que más proyectos abandonados explica: el sistema que nadie mantiene se degrada en silencio, un día alguien deja de fiarse y vuelve a hacerlo a mano. Cuando lo haga, el dinero del paso 3 se habrá perdido entero.

Partida 7. Lo que no se ve.

Quedan tres costes que rara vez se nombran. El primero es el de cambiar de proveedor: si todo el sistema depende de las particularidades de un modelo, el día que ese modelo se retire o suba de precio, lo paga usted. Por eso insistí en la nota 5 en los estándares abiertos de conexión. El segundo es el energético y ambiental. Google publicó en agosto de 2025 su medición de una consulta de texto mediana a Gemini: 0,24 vatios hora, 0,03 gramos de CO2 equivalente y 0,26 mililitros de agua, con una reducción de 33 veces en energía en un año. Son cifras del propio proveedor, con su propia metodología, pero sirven para una conclusión: para una empresa de servicios, el coste ambiental de la IA es hoy muy inferior al de sus desplazamientos, y conviene saberlo para no caer ni en la alarma ni en la indiferencia. El tercero es el coste de no medir: un sistema que nadie mide no tiene retorno, tiene fe.

De dónde sale el retorno.

El retorno llega por cuatro vías, y conviene saber por cuál viene el suyo, porque se miden de forma distinta. Horas: el trabajo que deja de hacerse a mano, medido como en el estudio de los 5179 agentes de la nota 4, un 14 % de media y un 34 % en los nuevos. Errores: lo que cuesta un pedido mal servido, una factura contabilizada dos veces, un plazo perdido. Velocidad: cobrar quince días antes porque la reclamación sale sola, responder a una oferta en una hora en vez de en tres días. Capacidad: atender más sin contratar, que es el retorno más difícil de medir y el más grande cuando existe.

Y conviene saber lo que dicen quienes ya han pagado. En mayo de 2025, IBM publicó una encuesta a 2000 consejeros delegados: solo el 25 % de sus iniciativas de IA había dado el retorno esperado, y solo el 16 % se había extendido a toda la empresa. El 64 % reconocía haber invertido en algunas tecnologías antes de entender bien su valor, por miedo a quedarse atrás. Y la mitad decía que la acumulación de tecnologías desconectadas era un freno. Cada una de esas cifras tiene su pareja en las siete partidas de arriba.

La cuenta, con un ejemplo.

Invento una empresa para hacer la cuenta, y le pido que sustituya cada número por el suyo. Una distribuidora recibe 400 facturas de proveedores al mes. Cada una cuesta hoy doce minutos entre leerla, buscar el pedido, comprobar y contabilizar: 80 horas al mes, que a un coste de 45 euros la hora son 3600 euros. El sistema propuesto cuesta 18 000 euros de construcción, 40 euros al mes de modelo y 300 al mes de mantenimiento.

• Ahorro bruto: 3600 euros al mes.
• Revisión: el 15 % de las facturas va a una persona, 60 al mes, a cuatro minutos: 4 horas, 180 euros.
• Ahorro neto: 3600 menos 180 menos 340 de modelo y mantenimiento: 3080 euros al mes.
• Recuperación de la inversión: 18 000 entre 3080: algo menos de seis meses, si el sistema procesa de verdad el 100 % de las facturas desde el primer mes.
• Con adopción del 50 %, porque la mitad del equipo sigue haciéndolo a mano «por si acaso»: el ahorro neto baja a unos 1400 euros, y la inversión tarda trece meses en recuperarse.
• Sin mantenimiento, el sistema se degrada, el equipo deja de fiarse al cabo de unos meses y la cuenta vuelve a cero con 18 000 euros menos.

Observe lo que decide el resultado: no es el precio del modelo, que son 40 euros, ni siquiera el de la construcción. Es la adopción y el mantenimiento. Las dos cosas que no están en la propuesta del proveedor y sí en las manos de quien dirige. La cuenta de arriba es la que pido que se haga antes de firmar, con tres escenarios de adopción, y la que vuelvo a hacer con los números reales al tercer mes.

1. Antes de pedir precio

   Mida el proceso de hoy

   Casos al mes, minutos por caso, coste por hora. Sin esto no hay retorno que calcular, solo promesas que comparar.

2. Con la propuesta delante

   Pida las siete partidas por separado

   Modelo, licencias, construcción, datos, revisión, mantenimiento y salida. Lo que no esté, pregúntelo. Lo que no sepan, anótelo.

3. Con la propuesta delante

   Haga la cuenta con tres adopciones

   100 %, 70 % y 40 %. Si solo sale a cuenta con el 100 %, no sale a cuenta.

4. Al tercer mes

   Repita la cuenta con los números reales

   Casos procesados, casos revisados, minutos reales. Compare con la propuesta. Decida con eso el segundo proceso.

Cómo lo planteo yo.

Mis propuestas llevan las siete partidas por separado, con el coste de revisión estimado a partir de los cincuenta casos y el mantenimiento como una línea mensual, no como una sorpresa. El precio del modelo se calcula en fichas por caso con sus documentos reales, y se muestra con dos proveedores. Y la cuenta del retorno se hace con tres adopciones, porque la adopción no la controla el proveedor: la controla usted, y es la partida que más vale.

Coja la última propuesta de IA que haya recibido y cuente cuántas de las siete partidas aparecen por separado. Después busque la que casi nunca aparece: las horas de su equipo revisando lo que hace la máquina.

Si no está, haga la cuenta usted, aunque sea en una servilleta. Y pregúntese qué pasaría con el retorno prometido si solo la mitad de su equipo usara la herramienta. Es la partida que nadie le puede vender, y la única que decide usted.

Siguiente nota: por qué fracasan los pilotos. Las cinco causas que los investigadores encuentran una y otra vez, los síntomas que se ven desde la dirección a tiempo de corregir y el caso de una empresa que fue el ejemplo de todos y luego dio marcha atrás.