L’IA non si delega. Si governa.

Serie «Capire l’IA», nota 12 di 12. Questa nota chiude la serie. È scritta per chi deve decidere, e dà per lette le undici precedenti, anche se comincia riassumendole per chi arriva qui per primo.

Martedì, 16.00, il consiglio di un’azienda familiare di distribuzione a Locarno, terza generazione. Ultimo punto all’ordine del giorno: «Intelligenza artificiale». La presidente lo ha messo perché un concorrente ha annunciato qualcosa, perché suo figlio le ha mostrato un assistente sul telefono e perché il direttore finanziario dice da mesi che bisogna fare qualcosa. Chiede al consiglio: «E che cosa facciamo con l’IA?». Seguono quaranta minuti in cui si parla di agenti, di un fornitore che ha chiamato la settimana scorsa e di un pilota che ha fatto la filiale tedesca. Alla fine, il verbale dice: «Si conviene di continuare a studiare il tema». È la terza volta quest’anno.

La scena è immaginaria. Il verbale no. La domanda «che cosa facciamo con l’IA?» non ha risposta perché non è una domanda di direzione: è una domanda di tecnologia travestita. Le domande di direzione sono altre, sono sette, e stanno in una riunione di un’ora se si arriva con ciò che questa nota dà: un riassunto onesto di che cos’è, un elenco di ciò che solo la direzione può decidere, un quadro per non reinventare la ruota e un’agenda.

Non serve che chi dirige capisca come funziona il modello. Serve che decida dove si usa, chi risponde e che cosa non si automatizza. Questo non si può delegare.

Ciò che bisogna sapere, in sette frasi.

• Un modello linguistico prevede il testo più probabile. Non cerca la verità; quasi sempre coincidono. (Note 1 e 2.)
• Sbaglia con sicurezza, e vi dà ragione. Per questo ogni decisione con conseguenze resta a una persona, e a ogni analisi si chiede l’argomento contrario. (Nota 2.)
• La maggior parte di ciò che la vostra azienda deve automatizzare resta software classico. Il modello si riserva a ciò che nessuna regola sa fare: leggere, classificare, estrarre, riassumere, redigere. (Note 3 e 4.)
• Aiuta molto in alcuni compiti e danneggia in quello accanto, senza che la linea si veda da fuori. Gli studi seri misurano dal 14 % al 40 % di miglioramento dentro la frontiera e un calo fuori. (Nota 4.)
• Catene corte, controlli fra i passi, permessi uno a uno. Un agente di quattordici passi che azzecca il 95 % in ciascuno fallisce la metà delle volte. (Nota 5.)
• Il progetto comincia prima del fornitore: un processo con un numero, documenti puliti, cinquanta casi d’oro, modalità ombra, controllo per rischio, e qualcuno di business con il numero nel suo obiettivo. Ciò che non si fa così fa parte del 95 % senza ritorno. (Note 6, 7 e 8.)
• La legge si applica già, la sicurezza è soprattutto permessi e dati, e i punti ciechi sono la vigilanza che nessuno mette a budget. (Note 9, 10 e 11.)

Ciò che solo la direzione può decidere.

Ci sono sei decisioni che, quando si lasciano alla squadra tecnica o al fornitore, vanno male, non perché siano cattivi, ma perché non sono loro.

• Dove, e dove no. Quali processi si automatizzano per primi e quali non si toccano: selezione del personale, decisioni sui clienti con effetti legali, qualsiasi cosa in cui l’azienda non voglia spiegare a un cliente che lo ha deciso una macchina. È una decisione di criterio e di marchio, non di tecnologia.
• Quanto errore si accetta, e in cambio di che cosa. Nessun sistema azzecca sempre. La direzione fissa la soglia per processo: il 99 % sulle fatture con controllo del resto, il 100 % con firma umana su tutto ciò che esce verso un cliente. Senza quel numero, la squadra tecnica metterà il suo.
• Chi risponde. Un nome per sistema, di business, con il numero nel suo obiettivo annuale e con autorità su come lavora la sua squadra. Il responsabile tecnico aiuta; il responsabile di business risponde.
• Quali dati escono di casa, a chi e con quale contratto. Con l’elenco dei fornitori, dove trattano, se addestrano con i vostri dati e come si cancellano. È la decisione che la legge vi impone di prendere, e quella di cui più tardi ci si pente di aver delegato.
• Che cosa sa la gente. Quale formazione riceve ogni persona che usa un sistema: che cosa fa, come fallisce, che cosa verifica. Nell’Unione europea è un obbligo da febbraio 2025 (articolo 4 del regolamento sull’IA); in Svizzera è buon senso con una data di scadenza.
• Che cosa succede lunedì se si spegne. La procedura manuale, i collegamenti con standard aperti e la proprietà dei casi, dei documenti e dei registri. È la decisione di non dipendere, e si prende in tempo solo se la prende chi firma il contratto.

Un quadro per non reinventare la ruota.

Non serve progettare un sistema di governo da zero. Nel gennaio 2023 l’Istituto nazionale degli standard e della tecnologia degli Stati Uniti, il NIST, ha pubblicato un quadro volontario di gestione dei rischi dell’IA che è diventato il riferimento più usato, anche in Europa, perché non è una legge ma un modo di organizzare il lavoro. Ha quattro funzioni con nomi di verbo: governare, la cultura, i ruoli e le politiche; mappare, il contesto e i rischi di ogni uso; misurare, con metriche e prove; e gestire, agire su ciò che si è misurato e vigilare. Nel luglio 2024 il NIST ha aggiunto un profilo specifico per l’IA generativa, che elenca i rischi propri di questi modelli, dalle invenzioni alla fuga di dati, con pratiche per ciascuno.

Per un’azienda media, l’intero quadro sta in quattro documenti di una pagina ciascuno, e vi raccomando che esistano prima del secondo processo: un registro dei sistemi di IA in uso, con il loro responsabile, il loro fornitore, i loro dati e la loro soglia di errore; una politica di due pagine su che cosa si può usare, con quali dati e che cosa non si incolla mai; il quaderno di vigilanza di ogni sistema, con i cinquanta casi e le cinque verifiche settimanali; e una procedura per gli incidenti: che cosa si fa quando un sistema dice qualcosa che non doveva, chi spegne, chi avvisa, chi corregge. Governare, mappare, misurare, gestire. Il resto è dimensione.

Sette domande per il comitato.

Sono quelle che sostituiscono «che cosa facciamo con l’IA?». Si fanno in quest’ordine, e le risposte stanno in un foglio.

• Che cosa usa già la nostra gente, con quali dati? Se la risposta è «niente», è sbagliata: il 75 % dei lavoratori della conoscenza usava l’IA nel 2024, il 78 % con strumenti propri.
• Quale numero dell’azienda vogliamo cambiare per primo, e di quanto? Un processo, una cifra, una data. Ciò che non sta in una frase non si approva.
• Che cosa non automatizzeremo, e perché? L’elenco di ciò che resta alle persone, scritto e firmato.
• Chi risponde di ogni sistema, con quale soglia di errore? Un nome e una percentuale per sistema.
• Dove sono i nostri dati e con quale contratto? Fornitori, paesi, addestramento, cancellazione. Se nessuno lo sa, è il primo compito.
• Quanto abbiamo speso e che cosa è in produzione? Licenze, consulenza, ore interne, di fronte a sistemi che funzionano un martedì alle sei di sera.
• Che cosa faremmo lunedì se tutto questo si spegnesse? Se la risposta richiede più di un minuto, c’è una dipendenza non gestita.

Che cosa dice chi ha già deciso.

Conviene decidere sapendo come è andata ad altri. Nel maggio 2025 IBM ha pubblicato la sua indagine fra 2000 amministratori delegati di tutto il mondo. Solo il 25 % delle iniziative di IA aveva dato il ritorno atteso; il 16 % era stato esteso a tutta l’azienda; il 64 % ammetteva di aver investito prima di capire il valore, per paura di restare indietro; il 61 % stava adottando agenti; e la metà indicava l’accumulo di tecnologie scollegate come un freno. Leggetelo come una mappa di ciò che non fare: investire per paura, senza numero, senza estendere ciò che funziona e sommando strumenti che non si parlano. Ciascuna delle sette domande qui sopra evita una di quelle cifre.

Un’agenda di dodici mesi.

Do un’agenda tipo per un’azienda fra 20 e 300 persone, con un budget che non si decide a gennaio ma a ottobre, con i numeri.

1. Mesi da 1 a 3

   Sapere e ordinare

   Inventario di ciò che già si usa. Politica di due pagine e strumento ufficiale con dati protetti. Mappa dei nove verbi per reparto. Scelta del primo processo con il suo numero. Formazione di mezza giornata per direzione e responsabili.

2. Mesi da 3 a 6

   Il primo processo

   Documenti puliti, cinquanta casi d’oro, la cosa più semplice che risolva il caso, quattro settimane di modalità ombra, accensione a scaglioni. Responsabile di business nominato. Registro dei sistemi creato con una riga.

3. Mesi da 6 a 9

   Misurare e ripetere

   Il conto della nota 7 con i numeri reali. Quaderno di vigilanza in funzione. Secondo processo scelto con ciò che si è imparato, in amministrazione o operazioni, non nel vistoso. Revisione dei contratti con i fornitori: dati, addestramento, cancellazione, uscita.

4. Mesi da 9 a 12

   Decidere con i numeri

   Due sistemi in produzione misurati. Procedura per gli incidenti provata una volta. Simulazione del lunedì. Budget dell’anno successivo deciso su un ritorno misurato, non sulla paura. E un elenco scritto di ciò che non si automatizza.

Ciò che non ho detto in dodici note.

Ho evitato due cose apposta. Non ho detto che l’IA cambierà il vostro settore, perché non lo so e perché chi lo afferma di solito vende qualcosa. E non ho detto che non ci sia nulla da fare, perché la vostra gente sta già facendo qualcosa, e perché i processi noiosi dell’amministrazione, quelli che nessuno guarda, restituiscono denaro reale quando si automatizzano con criterio. Fra l’entusiasmo e la paralisi c’è una strada stretta e piuttosto noiosa: un processo, un numero, cinquanta casi, quattro settimane di ombra, un responsabile, due ore di vigilanza alla settimana. È meno emozionante di una presentazione. È ciò che funziona.

Come la imposto io.

Il mio lavoro con un’azienda comincia dalle sette domande, non da una dimostrazione. La Diagnosi strategica è la risposta alle prime tre, con la mappa e i numeri dell’azienda. L’Analisi di automazione è il primo processo portato fino ai cinquanta casi e a un budget chiuso. Poi si costruisce, in ombra, con quaderno di vigilanza e con un responsabile che non sono io. Perché ciò che questa serie ha cercato di dire, in dodici modi, è una cosa sola: l’IA è uno strumento molto buono nelle mani di chi capisce che cos’è e chi risponde. E questo, nella vostra azienda, siete voi.

Un’ultima prova, la più breve della serie. Scriva su un foglio il nome della persona che risponde nella Sua azienda se un sistema di IA sbaglia con un cliente. Un nome, non un reparto.

Se l’ha scritto senza esitare, lo mostri a quella persona e verifichi che lo sappia. Se ha esitato, ha già la prima decisione del comitato. E se ha scritto il Suo, la domanda cambia: che cosa Le serve sapere per firmare quella responsabilità con tranquillità? Queste dodici note hanno provato a rispondere. Solo Lei sa se ci sono riuscite.

Fine della serie. Le dodici note sono nella categoria «Capire l’IA», in ordine, nelle cinque lingue di questo sito. Se volete cominciare dalla prima: «Che cos’è l’intelligenza artificiale?».